Yaklaşık 8 sene önceydi… Global pazarda da markalaşmış bir Türk şirketinin yöneticileriyle bir çalışmaya başladım. Çalışmalara başlamadan her danışmanlık öncesi yaptığım gibi şirketin temel sorunlarını, gelişmesi gereken noktalarını tayin etmeye çalışıyoruz. Patronun verdiği veriler önemli elbette. Ama o veriler dışında diğer yöneticilerden de veri topluyorum. Hatta saha ziyaretleriyle verileri biriktiriyorum. Hepsinin sonucunda içeriyi yeniden nasıl yapılandıracağız, bunu konuşacağız.

Hiç unutmuyorum, üst yetkililerden birisi ortaya bir konu attı ve ‘Hocam bu düzelmez ama siz böyle bir sorun olduğunu bilin’ dedi. ‘Bu düzelmez …’ diye başlayan cümleler hep ilgimi çekmiştir. Çünkü danışmanlık süreçlerimde böyle başlayan cümlelerin ilerleyen zamanlarda değiştiğini sıklıkla gördüm.

Problem, Satış Departmanı ile Mali İşler biriminin başındaki yöneticilerin birbiriyle hiç konuşmamasıydı. Konuşmak zorunda kalmamak için yardımcılarını devreye sokan, birbirlerinin yüzüne bakmayan, bir problem olduğunda her birinin gıyabında diğerini suçladığı bir ilişkiden bahsediyorlardı.  Şimdi ilk cümleye geri dönelim. Global pazarda da markalaşmış br Türk şirketi….

Departmanların birbirleriyle direk ilişkide olması gereken bir iş…

Yöneticiler konuşmuyor.

Yönetici yardımcılarına ek yük oluşuyor.

Birimler arası koordinasyon zayıflıyor.

Departmanlar arası işbirliği azalıyor.

Yöneticiler sorunu çözemiyor.

İşler aksıyor.

Patron sorunun büyüklüğünden habersiz…

Biz bunu işletme hastalığı bağlamında ele alıp Silo Sendromu olarak teşhis ediyoruz.

Silo Sendromu, bir organizasyonda departmanlar ve/veya bireyler arasındaki iletişim ve ortak hedef eksikliğinin gözlemlenmesi durumudur. Birbirinden izole çalışan departmanlarda ortaya çıkar. Kurum iklimi açısından negatif sonuçlar doğuran bu sendrom depatmanları birbirinden uzaklaştırarak iş akış sisteminde aksamalar yaratır. Kurumlarda işbirliğinin kurum kültürüne katkı sağladığı düşünüldüğünde izole çalışan departmanların şirkete vereceği zararı görmemek mümkün değildir.

Silo Sendromu, yukarıda verdiğim örnekle karşımıza çıkabileceği gibi, farklı şekilde de gözlemlenebilir. Özellikle büyük şirketlerde çalışan performansının ölçülmesinde takıma olan katkıdan çok kişisel katkının gözetilmesi de bunun bir örneği olabilir. Böyle bir durumda kişiler bağımsız hareket etmek isteyebilir, bilgiyi diğerlerinden gizleyebilir ve işbirliğine kapalı olmak durumunda kalabilir.

Şirketler işbirliğini teşvik eden yöntemler kullanmadıkça, şirketin ortak amaç ve hedefleri tüm çalışanlar tarafından benimsenmedikçe bu tarz durumlarla karşılaşmak da kaçınılmaz olacaktır. Bu da müşteri memnuniyetsizliği, çalışan bağlılığında azalma, işletme maliyetlerinde artış demektir.

Bu tarz durumlarla karşılaştığımız şirketlerde danışmanlığın bir parçası olarak çalışan deneyimini mükemmelleştirmeye yönelik araçlar uyguluyoruz.

Unutmamak gerekir ki, çalışan performansı ve verimliliği düşük şirketlerde nihayetinde karlılık da düşer.